摘要：中国处在变革期，中国本土绝大部分企业同样处在变革期。刚刚创立的企业瓶颈在于生存，初具规模的企业瓶颈在于组织转型及战略转型，许多行业中的领先者其瓶颈更多在于全员的基础能力提升和人才梯队建设。就我们研究、观察的众多企业来讲，变革期的企业最大的困境集中在两个领域：一个是组织的转型，一个是企业内部基础能力的提升
　　在企业成长面前，绝大部分企业已经认识到如下事实：企业管理规划不等于出点子，不等于打打广告，做做品牌。企业管理规划是一个系统工程。借助管理规划，企业才能快速完成质变过程，实现质的飞跃。
　　制约企业成长的因素很多：第一，外围环境的不经济，使众多企业处在不规范做不大、想规范难规范的尴尬境地。守法、诚信、关爱是大部分企业家的内部规则，但是一旦走出企业，这些游戏规则大部分失效。第二，人才难求，求到难用，用了难久，久了不安。中国没有职业经理人市场，也没有对职业经理人的培育、使用、评价、制约机制。即使企业高薪聘请，也很难找到适合企业的人才。因为社会上的价值观评价标准出了问题：勤劳难致富、瞎捣能成事。高等院校也没有给众多的企业输送合适的人才，学校及社会灌输给学生的大体有两个追求：要么当大官，要么挣大钱。当这些学子走向社会的时候，敢问我们的企业：谁能用得起他们？谁能留得住他们？即使有那么几个优秀的，要么去考公务员，要么到垄断企业去了，这是制约本土民营企业成长的致命伤。
　　中国处在变革期，中国本土绝大部分企业同样处在变革期。刚刚创立的企业瓶颈在于生存，初具规模的企业瓶颈在于组织转型及战略转型，许多行业中的领先者其瓶颈更多在于全员的基础能力提升和人才梯队建设。就我们研究、观察的众多企业来讲，变革期的企业最大的困境集中在两个领域：一个是组织的转型，一个是企业内部基础能力的提升。
　　关于组织转型的瓶颈。能够存活下来的本土企业，基本的业务能力及市场占有率较为稳定，基本的组织框架也还能支撑公司的正常发展，基本的财务能力还能支持公司的正常竞争。但是，企业领导者明显感觉有无形的风险和压力笼罩着企业：一是消费者的需求越来越个性化、多样化，要满足这些需求无疑会加大企业的成本，企业发展的空间越来越小；二是企业的既定组织模式无法为进一步扩张提供张力和支持，改变企业的组织模式，就意味着要改变现有的运营方式，要改变现有的利益分配方式，要改变现有的管理体系和人员结构。久处同一氛围，决策者仿佛进入了迷魂阵，即使有一些思路也还是迷茫，无从下手。　　　　
　　关于内部基础能力提升的瓶颈。经过企业创业、成长期，能够沉淀下来的员工基本都是公司的忠诚员工。在相对稳定的规模期，企业不再靠“闯、敢、试”，而是需要把许多现成的事情做好即可，这就要求更多的规范化和专业化。但是不论新人或老员工很难做到，因为这些素质很难靠个人的能力和经验获取。如果企业不进行规划，不从单个经验行为中走出来，许多看似简单的事情，让一些员工做起来总是出问题，而且不是出在大方面，常常是小节、小事上。一个小小的环节失误又总是导致后果严重，甚至全盘皆输。内部基础能力的提升，成为众多企业进一步发展不可规避的问题。
　　我们认为，组织转型必须考虑以下因素：业务扩张的需要；竞争环境的恶化；现有组织管理出现决策及权力的空白点。解决组织转型应从两个方面着手。首先，立足于内部，一般有如下策略：第一，组建虚拟企业，公司掌握核心资源，其他业务模块外分。第二，组织内部改造，以业务和市场情况组成战略业务单元，集中战略决策，分开单元决策与经营。第三，组建功能性组织，以功能划分业务模块，组建内部市场，以交易关系组建新的组织。其次，要从外部寻求变革。常用策略如下：第一，外并，通过兼并下游、同级、上游业务模块，扩充组织能力。第二，合资合作，通过不同的出资方式打破区域垄断，实现企业的扩张。上述转型的实现，既需要决策者的洞察力，更需要决策者的魄力和意志。
　　内部基础能力提升的路径也分内部外部两个方面。内部来讲，第一，加强内部培训，科学、专业的培训是长久提升企业竞争力的关键，建设学习型企业，是应对竞争和保持核心竞争力的基础。第二，内部制度的规范和流程再造，制度规范人们的行为，流程理顺人们的行为。从外部来说，企业必须借力，与其长期摸索、屡犯错误，还不如借力专业管理咨询企业和人员成效更大、成本更低。专业的事交给专业的人去做，这是百年大公司成功的法宝和经验。
　　叶建华：中国管理模式正在形成
　　第二轮中美战略与经济对话刚刚落下帷幕，这场对话引起了全球的高度关注。因为这是一场后金融危机时代最大的发达国家与最大的发展中国家的对话，这场对话的内容将影响和左右全球经济发展的走势。
　　种种迹象表明，曾经贫穷落后的中国已经走向世界舞台的中心，中国改革开放30多年创造了人类经济发展奇迹，特别是在由美国次贷引发的国际金融危机以来，世界经济遭受了重创，原有的国际经济格局发生了较大变化，许多经济体经济增长出现下滑，失业率提高的现象，但中国经济仍然保持了较快发展，可谓是风景这边独好。
　　中国能够成功抵制1998年的亚洲金融危机，率先走出2008年的国际金融危机阴影，对世界的贡献不断突出，话语权不断增大。凡此种种，不是一种偶然现象，其中必定有其内在原因。学界关于“中国发展模式”、“中国经济模式”、“中国管理模式”讨论的声音越来越大。
　　有学者提出：如果到2028年中国经济不能位列世界前茅的话，那么就是中国企业家的耻辱；如果到2028年不能总结出成熟的中国管理思想的话，那么就是中国学界的耻辱。
　　我们欣喜地看到，中国的企业家和学者都在为创造世界一流企业和总结中国管理理论而努力。最近北京大学政府管理与产业发展研究院执行院长阎雨先生经过多年潜心研究的《中国管理C模式》专著出版面市，近日“中国管理C模式研讨会”在北京大学举行。
　　“中国管理C模式”足国学根脉，萃取百家文化菁华，激活其蕴含的现代管理基因，汲取综合文化与科学管理的长处，把伦理与管理、文化与科学、感性与理性、整体与分析结合起来，提炼出具有实践价值的中国管理C模式；其融合西学体系，导入西方管理工具，使抽象的传统文化模型化、数据化，通过C理论与A体系的结合，既解决了企业管理的理性与高度，又解决了中国传统文化的量化与实用问题。
　　C模式由两大系统组成：一个是C理论，一个是A体系。C理论就是将儒家、道家、法家、兵家、墨家的核心文化加上《易经》与《禅宗》，所形成的理论框架被学界称之为“C理论。而西方现代文化则是一种下行文化，更加注重其工具性和实用性，国际上习惯把以美国为代表的西方实用管理文化称之为”A体系“。
　　中国管理C模式突破了中国管理理论缺乏应用模式的瓶颈，解决了中国传统文化量化与实用问题。这使得中国管理学不再是理论的说教，而成为理论与实践并重的应用性学科。
　　通过对C模式的学习和导入,可使企业家及管理学者全面洞悉西方管理优劣，规避盲目西化风险；熟练操作在管理哲学指导下的西方管理工具。
　　“中国管理C模式”理论的提出，是中国管理界的一件值得庆贺的喜事。
　　“中国管理C模式”的提出，是民族自信的表现。当前，西方上层以学习中国文化和管理为时髦。而我国的许多专家学者不知道季节变化，仍然在言必西方。甚至有些专家学者说中国没有管理。试问，中国5000年的文明史，辉煌的文景之治、贞观盛世是靠洋人管理的吗？这些专家学者显然犯了“名实”不分的错误。中国古代的“修身、治国、平天下”难道不是管理吗？中国人崇尚“君子之道”，“君子”就是自我管理。比如，春秋战国时期孙子的《孙子兵法》对战争的论述，三国时期刘邵的《人物志》对人性的分析和人才管理的论述可谓精辟透彻。其中的哲学思想和管理智慧犹如宝藏，值得后人挖掘汲取。其中《孙子兵法》成为一些西方国家商学院的必修课程。一位青年问禅师什么是“道”？禅师说：“道，就是春来百花开。”我们要到什么山，唱什么歌；到什么季节，穿什么衣。建立中国管理理论和模式的春天到了。阎雨先生的“中国管理C模式”的建立必然给国人带来自信。“信心比黄金更可贵”，无论从事实业还是理论研究，都需要增强民族自信，否则，邯郸学步，爬行前进永远难以屹立世界民族之林。
　　“中国管理C模式”的一大特色是中西融合，海纳百川。中国古语说：“海纳百川，有容乃大。”文化是人类的共同成果，中国为世界文明作出了巨大贡献，当年文景之治、贞观盛世时，世界各国八方来朝，中国文化传遍世界。今日的美国、英国、日本的“唐人街”就是历史见证。中国文化的最显著特征之一，就是包容、融合。今天我们仍然要学习借鉴西方的先进文化和管理，而不是拒绝西方文化和管理。阎雨先生的“中国管理C模式”在这方面作出了示范。该模式融入了西方的管理方法和工具，使中西管理理论取长补短、相得益彰。
　　理论来源于实践，广大专家学者在潜心研究学术理论的同时，应该走出书斋，深入社会一线，感知中国管理的变化，总结中国管理实践，升华中国管理理论，完善中国管理模式。许多中国企业正在创造具有特色的中国管理理论和模式，并且取得骄人业绩，赢得世界尊重。如2004年成立的中国化工集团公司，6年来资产和营业收入比成立时均增长6倍以上。在全球化工100强中已排名第19位，在中国企业500强中名列第28位，在化学原料及化学品制造业中位居第一位。并且成功并购了法国、澳大利亚和英国4家知名企业，取得了“买得来，管得了、干得好、拿得进、退得出、卖得高”的效果，成为我国国际并购的典范。中国化工集团公司的快速、健康发展，在很大程度上得益于以任建新总经理为代表的管理者培育和实施的“人本管理”、“正己管理”、“和合管理”和“无为管理”等中国式管理。
　　一种理论特别是一种模式的提出、应用和完善需要一个较长的过程，中国管理C模式也不例外，其在语境、符号等方面还待于进一步完善，需要中国广大企业家和专家学者共同努力。中国管理理论和模式的成熟是中华民族经济强盛和复兴的必由之路。（来源：www.pxmba.org）
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